SK텔레콤은 29일, 정만원 CEO 간담회를 통해 ‘타산업 생산력 증대 전략으로 성장 돌파구를 찾겠다”며, 자사 IPE(Industry Productivity Enhancement, 산업생산성향상) 전략을 소개했다.

기존 개인고객 위주 통신시장 포화에 따라, 법인이나 산업, 공공부문을 대상으로 산업전반의 생산성 향상을 높이는 IPE 사업에 주력, 2020년 IPE 매출목표 20조를 달성하고, 해외 매출비중을 50% 이상 끌어올리겠다는 것이다.

정만원 CEO는 “단순 가입고객 확대를 위한 타산업과의 협업은 성과를 거두지 못했다”며, “타산업의 고객을 직접 컨택하는 대신 해당산업의 생산성을 높여 서로 윈윈하자는 게 IPE 핵심”이라고 설명했다.

기존 가입자나 시장점유율 확대 싸움보다는 산업 대 산업, 업계와 업계간 협업을 통해 글로벌 리딩기업으로 발돋움해보자는 것이다.

“충분히 가능하다”는 자신감을 보인 정 CEO는 특히 경쟁사들이 여전히 가입자 경쟁 등 양적경쟁에 몰두하고 있다며, 새로운 글로벌 시장 개척을 위해 힘을 모으자고 주문했다.

다음은 이날 기자간담회에서 정만원 CEO와 함께 한 질의응답. 이 자리에는 SK텔레콤 서진우 GMS CIC 사장, 하성민 MNO Biz. CIC 사장, 오세현 C&I Biz.CIC 사장이 자리를 함께 했다.

▲ SK텔레콤은 29일, 자사 IPE 전략 발표를 통해 향후 10년 내 IPE 매출 20조를 달성하겠다고 밝혔다. 정만원 사장은 이 자리에서 "양적경쟁을 방치하면 공멸뿐"이라며, KT에 대해 질적경쟁을 다그쳤다. SK텔레콤 서진우 GMS CIC 사장, 하성민 MNO Biz. CIC 사장, 정만원 SK텔레콤 사장, 오세현 C&I Biz.CIC 사장(왼쪽부터)이 간담회에서 기자들 질문에 답하고 있다.

Q1. 오늘 IPE 전략을 소개하면서 IT솔루션 컴퍼니를 지향한다고 했다. SK C&C와 사업영역이 중복되지 않나?
정만원 CEO: SK C&C는 IT기업이고, 우리는 CT(Communication Technology)다. 센싱 테크놀로지를 갖고 있고, 네트워크를 연결해 돌리는 분야다. 사업을 끌고 가면, SK C&C는 최종 뒷단 IT분야를 맡는다. 충돌이 아닌 협업의 개념이다.

Q2. IT 매출의 절반을 글로벌에서 만들겠다고 했다. 그간 국내에서도 어려웠다고 했는데, 협력이 쉽지 않을 것으로 보인다. 글로벌에서 매출 50%를 가져가려면 지금부터 접촉이 있어야 할 텐데.
정만원: 각 나라의 MNO와 협조할 필요가 있다. SKT가 할 수 있는 이유는 MNO(Mobile Network Operators)가 있기 때문에 네트워크 센싱을 묶어 가능하다. 다른 나라 MNO와 협조해야 한다. 글로벌 전략이 그간 환경 변화로 바뀌었다.

기존에는 다른 나라 이통사 산다, 이렇게 했는데 이번에 완전히 바꾼 건 MNO를 사는 방식이 아니라 IPE 하는 것이다. 살 필요 없다. 그간 SK텔레콤은 40개국 네트워크 컨설팅 이력이 있다. MNO와 협업이 가능하다.

플랫폼 받기 위해 MNO 거버넌스(Governance)를 가져야 한다는 강박관념을 버리고, 그 지역의 MNO와 협력하면 된다. 센싱 테크놀로지를 활용한 솔루션을 탑재해 해당 인더스트리 프로세스를 좋게 해주면서 생산성을 높이는 것이다. 현재 많은 주체와 협업을 얘기 중이다. 지난번 스위스 제네바에서 시스코 챔버스 회장과 나눈 얘기도 이와 관련된 것이다. 얼라이언스(alliance) 묶어 빨리 확산시키자는 생각으로 기반 구축을 서두르고 있다.

Q3. 10년 뒤 매출 40조의 거대 ICT 기업을 목표로 큰 꿈을 말했다. ICT 업계에서는 드물게 보는 장기적이고 원대한 꿈이다. 이를 어떻게 실현할 지 구체적으로 말해달라. 단기적으로 세분화한 전략은 무엇인가?
정만원: 1년 내 1조 정도는 가능하다. 5년 내 5조원 달성의 그림도 어느 정도 돼 있다. 10년 내 20조는 이러한 트랜드를 봤을 때, 5년은 잡히니까 점프가 가능할 것으로 보는 것이다. 구체적 플래닝이 얼마냐고 물으면, 5년 내 5조 정도는 구체화할 수 있다. 그 뒤 5년은 진화 속도 보면 20조는 할 수 있을 것이라고 말한 것이다.

매출 관련 쪽은 소위 글로벌 마켓에 가서 MNO와 협력하고 그쪽 인더스트리에 솔루션을 제공하는 것 등 다양한 형태의 비즈니스가 이미 만들어져 돌아가고 있다. 국내 처음 드리는 말이지만, 글로벌 마켓에서 IBM과 시스코, HP는 이미 많은 비즈니스를 해나가고 있다. 거대 글로벌 기업들과 글로벌 마켓 싸운다는 얘기냐 이렇게 물어볼 수 있는데, 그들이 못 가진 게 바로 센싱 테크놀로지와 네트워크 테크놀로지다. 이 둘이 점점 중요시되는 환경이다. 이를 갖고 충분히 할 수 있는 여지가 있다고 생각한다.

Q4. IPE 관련 발표를 들어보면, SKT 전략적 측면에서 다른 계열사 합병 등과 연관돼서 생각해 볼 수도 있을 것 같다.
정만원: KT와 LG가 하니까 SK도 합병 하지 않나 많은 추측이 있다. 저희 대답은 기존 있던 포지션에서 바뀐 게 없다는 것이다. 왜 그러한 말들이 돌아다니는 지 의아하게 생각하고, 지켜보고 있다.

오늘 발표한 바대로 IPE는 합병을 해야 하는 것이 아니다. 유무선결합 서비스라는 게 포화된 통신시장의 해결사가 되지 못한다. 모두 발언에서도 말했듯, 유무선결합상품 또한 통신서비스의 개인 서비스 일종이다. 개인 위주 서비스는 이미 포화돼 있고, 정체시장을 뚫을 수 없다. 이게 한계다.

이를 돌파하기 위해서는 유무선결합/합병 서비스로는 여기서 더 이상 나올 게 없고, CT가 본래 혈액순환을 시켜 줌으로써 근력을 강화하는 쪽으로 가야겠다, 여기에 생각을 집중하고 있다.

유무선통신 합병은 전혀 검토한 바 없고, 앞으로도 상당기간 없을 것이다.

Q5. LG 통신3사가 합병을 추진중이다. 이번에는 인가조건으로 어떤 것을 요구하고 있나?
정만원: KT 합병과는 다른 얘기다. 합병 후 자산 규모를 8조원 정도로 보고 있다. KT합병 경우, 경쟁 제한 및 소비자 후생 감소를 우려했다. LG 합병을 통해 이제 통신3사간 어느 정도 밸런싱이 됐다고 본다. 것. LG합병을 계기로 규제가 바뀌어야 한다고 생각한다. 후발사 배려라든가, 규제 등은 전면 검토 될 것으로 기대한다. 이와 관련, 많은 토론이 있을 것으로 본다.

LG 합병이 통신시장 경쟁을 제한하는 작용을 안 할 것으로 판단한다. KT 합병과는 다르다. 밸런스 돼서 그간 지배적 사업자로서 SKT가 받아온 차별적 규제도 이제 명분을 잃을 것이다.

Q6. 국내 모바일 인터넷 향후 정책은 어떻게 가져갈 생각인가.
오세현 사장: 상반기에 가진 기자간담회에서 모바일 인터넷의 변화를 예상한 바 있다. 그 중 하나가 무선인터넷 활성화를 어렵게 하는 요금 문제였다. 무선데이터 사용시 불안감을 종식시키기 위해 요금제를 고민하고 있다고 말했다. 그 결과로 지난 7월 데이터프리존 요금제를 런칭, 트래픽이나 정보이용료 부분을 없앴다. 벌써 가입자 100만을 넘어섰다.

또 한 가지가 오픈 마켓플레이스를 하자는 것이었다. 과거에는 모든 서비스와 애플리케이션, 콘텐츠를 이통사가 모두 만들어 공급했지만, 앱스토어 형태로 오픈 마켓을 만들겠다고 밝혔다. 그리고 7월, ‘T스토어’를 오픈했다.

이 두 가지는 앞으로도 더 만들어갈 것이다. 요금제도 부담 없이 사용하도록 하겠다. T스토어도 적극 지원하는 정책을 마련하겠다. 개발자 지원이나 공모전 등이 실시되고 있으며, 개발자를 위한 펀드를 만들어 개발비 지원도 지속적으로 펼칠 것이다.

다만, 유선인터넷처럼 무선 단말기로 인터넷에 접속하는 풀브라우징은 아직 시간이 걸릴 것으로 판단하고 있다. 그런 차원에서 소형 스크린에 최적화된 모바일 단말기 특성을 살린 인터넷 서비스를 준비 중이다. 조만간 서비스 될 것이다.

Q7. VOIP나 무선인터넷을 앞세워 KT 도전이 거세다. SKT가 수세적 대응을 하고 있다는 지적도 있다. SKT 조직구조나 인력방식의 변화를 꾀할 생각인가?
정만원: IPE (전담)조직이나 인력이 아직 없다. 글로벌 마케팅 리서치 TF만 관련된 일을 하고 있다. CTO쪽 백업하는 산하 연구소도 부족하다. 각 CIC쪽은 서비스를 만들기 위한 연구소들이라 돌리기가 힘들다. 기술적 백업을 위한 연구기능을 강화해야 한다. 글로벌 마케팅리서치 TF의 역할이 커져야 할 것으로 본다. IPE TF에 현재 23명이 움직이고 있다. 이를 올해 안 정규조직화 해야 한다.

연구인력은 더 뽑을 것이다. 외부인력이 IPE 업무를 다 할 수는 없고, SKT 기획 인력들을 뽑아 투입할 계획이다. 대규모 이동이나 조직개편은 없다.

KT도전에 대응이 ‘수세적’이라는 건 단어가 맘에 안 든다. KT의 FMC에 대해 SKT가 FMS로 대응한 게 수세적인 것은 아니다. 이통 강점을 토대로 FMS로 FMC를 대체하겠다는 것이다.

하성민 사장:(수세적 대응이라고 보여지는 게) KT 광고활동 영향도 있을 것이다. SKT는 실리 위주, 고객 위주 정책을 펴겠다고 천명했다. 마케팅도 그 부분으로 움직인다. 요금인하 정책이나 장기가입자 우대 정책 등 알게 모르게 여러가지 많이 냈다. 현지시간 알려주기, 스팸 처리 등도 친이용자적인 정책이다. ‘수세적’이란 표현은 맞지 않는다.

FMS를 내놓을 때 급조한 것 아니냐는 뉘앙스의 평을 봤다. 정확한 건 최소한 6개월 정도 걸려 이 서비스를 내놓았다는 것이다. 고객이 원하고 있고, 실제 이익을 볼 수 있는 서비스가 어떤 것일까 늘 고민하고 있다.

Q8. IPE 사업관련 8대 핵심 사업과의 연계를 얘기했다. 예를 하나 들어달라. 병원을 얘기했는데, 어떻게 접목 돼 매출로 이어질 수 있나?
정만원: 다양한 분야 플레이어들과 올해 들어 많은 기간, 많이 얘기하고 있다. 다 밝힐 순 없다. 쉽게 다가올 예로 병원을 들 수 있다. 병원에 가면 의사를 기다리고 진료 받고 돈 내고 약 타고 많이 불편하다. 커뮤니케이션 테크놀로지(CT)가 도입 안돼서 그렇다. 차 마시고 있다가 연락이 오면 가면 된다. 이건 아주 쉬운 예다.

유통 분야도 불편하다. 가격 표시 경우, 요즘 자주 바뀌어 일일이 태그를 사람이 바꿔줘야 한다. 네트워크 기술, 가령 지그비(Zigbee)로 그걸 세팅해 놓으면 서버에서 일괄 교체할 수 있다. 점점 그쪽으로 가는 것이다. 얘길 나눠보니 유통업계도 2년 동안 고민했다고 하더라. 글로벌 컨설팅 업체와 많은 얘기를 나눴지만, 솔루션이 없어 구체적은 대안은 못 내놓았다고 한다. 그 과정을 저희가 금년 내 한 것이다. 이종산업을 받아들일 수 있나, 어느 정도 생산성을 높일 여지가 있지 않을까 다양한 테스트를 했다. 하다 보니 그쪽 업계 게신 분도 센싱 네크워크 필요성을 인식해 놀랐다.

Q9. 해외에서 매출 10조를 목표로 한다는데, 현재 이 부분 매출이 미미한 것으로 알고 있다. 다른 통신사도 (IPE)를 하려고 할 것인데 어떻게 매출을 이처럼 확 늘릴 수 있나?
정만원: SKT는 돌이켜보면 CDMA를 첫 상용화한 업체다. 또 다양한 네트워크를 발 빠르게 런칭해 왔다. 단말기는 안드로이드 등 모든 운영체제(OS)에서 구동할 수 있는 테크놀로지를 갖고 있다. 컨버전스도 어찌됐든 세계 두 번째 정도 시작했다고 보면, 그간 10년간 쌓은 센싱 테크놀로지와 네트워크 매니지먼트 테크놀로지를 갖고 있다.

결국, 궁극적인 테크놀로지의 차이다. 이 두 분야에서 경쟁우위를 갖고 있다.

Q10. SKT가 밝힌 IPE 전략이 미 연방통신위원회(FCC) 전략과 유사한 것처럼 보인다. 방통위가 이런 전략을 마련해 사업자들과 협업했으면 하는 생각이 든다. 이와 관련, 방통위와 얘기하고 있는 게 있나? 다른 업종의 비즈니스 프로세스 재구축 등에서 (협조가) 필요할 것으로 보이는데. 시스코 등이 가능했던 것도 FCC의 밑그림이 있었기 때문이다.
정만원: 방통위원장과 자주 만난다. 금년초부터 이 얘기를 해왔다. 방통위가 추진하는 융합관련 부분은 업계와 업계간 컨버전스 관련 법적인 부분이 많다. 안 되는 부분들이 많다. 방통위는 그쪽에 진력 중이다.

원칙적으로 가는 방향은 공감한다. 기존 컨버전스가 잘 안된 이유가 B2C에 있다는 것과 연관, 인더스트리 고객 컨택 자체가 어렵다. 국내는 물론 전세계적으로도 융합 위해 그런 장벽 허무는 쪽으로 정부 정책 가는 것이다.

우리는 마냥 못 기다려 프로세스쪽으로 뛰어들어가는 것이다. 유통점 온 고객에게 직접 서비스 해서는 유통업계가 문을 안 열어주니까 그럼 고객 컨택은 유통업계가 하고 SKT는 프로세스 좋게 하는 쪽으로 협업하자는 것이다. 올해 처음 시도했다. 반년 정도 해보니까 호응이 좋았다. 구체적인 프로젝트들도 나왔다.

방통위는 인더스트리와 인더스트리간 최종 고객단을 막고 있는 현행 법을 고치는 정책 쪽으로, SKT는 이름을 앞세우지 않고, 프로세스를 좋게 하는 쪽으로 가겠다는 것이다.

Q11. 해당 플레이어 산업을 지원해 윈윈하는 개념이라고 했다. 현재 SKT의 카드사 인수 움직임과 하이닉스 인수설 등은 어떻게 설명할 수 있나?
정만원: 현재 카드(사 인수)는 밸류에이션 차이로 이러고 있다. 지분율을 더 갖겠다는 게 아니고, 하나카드와 SKT, 각 사가 보는 카드사 가치에 차이가 있어 논의 중이다. 토론하면 될 것이다.

SKT가 갖는 회사만 하면 IPE 가치가 없다. 영국의 BT는 자기네 관련 회사가 아웃소싱을 받고 있는 업체를 사서 제공했다. 제공되는 SW는 IBM이나 MS에서 아웃소싱 해 제공했다. 볼륨은 커졌지만, 수익성은 떨어졌다. BT도 이에 문제를 느끼고 있다. 테크놀로지 리더십과 SW리더십을 함께 가져가야 한다. 현재 BT도 바꾸는 중이다.(이와 관련, 오세현 사장은 간담회 직후, SKT IPE 사업의 롤모델이 있느냐는 질문에 어느 특정 사업자는 아니다면서도 BT를 꼽았다. 선험적인 BT의 행보를 오 사장은 ‘절반의 성공’이라고 평가했다.)

만드는 데 돈이 많이 든다. 이 때문에 한번만 쓰면 돈 못 번다. 많은 곳에 적용해야 한다. 이게 이런 쪽 회사들 수입의 원천이다. SKT 국한돼서 계열사에만 서비스를 제공한다면 길 좁아지고 예상 볼륨 못 가져간다. 그룹 차원의 인수합병(M&A)와는 무관하다.

Q12. 글로벌 전략을 말하면, 실망스런 결과를 보인 미국이나 베트남, 중국 사업이 떠오른다. 투자는 어떤 식으로 진행하나. 손익분기점은 언제쯤으로 예상하는지.
정만원: 그간 글로벌 전략은 많은 평가가 있을 수 있다. CNBC 인터뷰 때도 상당한 (노하우의) 축적이 필요하다는 점을 얘기한 바 있다. SKT도 97년부터 돈을 벌기 시작. 회사 설립한 지 13년만이다. 해외 진출도 나간 지 얼마 되지 않아 타이밍 상으로 성패를 논하는 건 이르다고 말했다. 그 생각은 지금도 변함이 없다.

글로벌 전략을 파워 모델로 잡아 실패했다, 이렇게 말하는 건 아니다. 파워모델 계속 가져가기엔 소스 부족하고 통신회사 가치도 많이 올라 적용되기 힘들다.
글로벌 전략 자체를 쳐다보고 여기까지 온 거 아니다. ‘가입자 X ARPU(가입자당 매출)’로는 성장이 어렵다. 혈액 같은 역할을 하자 하다 보니 재원은 IPE에 쏟을 수밖에 없고 적절 배분 해야 하기 때문에 글로벌 전략이 그래서 좀 바뀐 것이다. IPE 하려고 스터디 하다 글로벌 전략이 바뀐 꼴이다.

알다시피 차이나유니콤은 매각했고, 미국은 철수했다. 미국 경우, 컨버전스 이런 쪽 다시 찾는 중이다.

향후 글로벌 전략은 얼라이언스로 가면서 IPE로 갈 것이다. 글로벌 자체로 돈 벌거나 손실 입는 일은 없을 것이다. IPE도 상당기간 축적이 필요하다. 처음부터 돈 벌진 못할 것이다. 상당기간 축적 과정이 필요할 것으로 생각한다.

Q13. 장기적으로 IPE 통해 캐시카우를 만들겠다고 했다. KT가 국내에서 모바일 VOIP 가겠다고 표방했다. 또 마케팅 차원 강력 드라이브를 걸겠다고도 밝혔는데. IPE 국내 전략 대비책은?
정만원: 상대방 얘기 안하고 싶다.

질적경쟁 하자는 것이다. 양적경쟁을 방치했다가는 공멸이다. 이미 포화된 마켓 땅따먹기 해서 뭘 얻겠나. KT합병 때부터 지금까지 반대하는 내용이다.

SKT가 50.5%의 점유율을 지키겠다는 것도 질적경쟁을 하자는 의미다. MNO에서 하는 CEM(Customer Experience Management, 고객경험관리)같은 게 그것이다. 매출 떨어져도 고객 늘면 된다, 이 역시 양적경쟁의 일환이다. SKT가 그렇게 호락호락하지 않다. 6개월전부터 FMS를 준비했다. 상대방이 무슨 전략으로 뭘 할지 다 알고 있다. 모르고 리딩 컴퍼니 어떻게 하겠나. 그런 식으로 가봐야 점유율 변화는 없을 것이다. SKT가 50.5%에서 더 점유율 안올리는 걸 고맙게 생각해야 한다(모두 웃음). 더 올리면 양적경쟁을 촉발할 우려가 있기 때문에 안한다.

해외 시장을 봐야 한다. IPE 전략을 소개할 때 말했지만, 한국사람이 갖고 있는 패기와 총기를 통해 전세계 GDP 1%만 기여해도 6000억달러 어마어마한 마켓을 열 수 있다. 그런 정도 서비스로 좁은 국내에서 SKT 경쟁할 수 있다고 생각하나. 제3, 제4 다 준비하고 있다. 무슨 생각하는 지 다 알고 있다.(모두 웃음)

초당과금제를 과감하게 도입한 것도 초당과금이 고객에게 어필할 것 같아서라기 보다, 세간의 오해를 불식시키기 위해서다. 100명중 50명 이상 오해는 이해다. 그럼 가자, 그래서 결정했다. 매출 떨어지는 건 다른 쪽으로 커버할 것이다. 비용을 줄이든 IPE를 열심히 하든.

ICT 인더스트리에서 새로운 화두를 제기하는 게 어딘가 살펴 달라. 얘기하자면 밤새 할 수 있다. 쌓인 게 많다. 장관들이 전부 CEO로 온다고 하고, 난 과장 출신이라 하고.(모두 웃음) 과장 그만둔 게 16년 됐다. 동기들 장관 다하고 나갔다. 유영환이나 노준형, 다 동기다. 현직 차관급도 9명 정도 된다.(모두 웃음) 제발 그러지 마라. 세계 속 ICT 그룹으로 우뚝 서자.

SKT 올해 내내 많은 고생했다. 처음 노크하니까 전부 반응이 왜 와서 그러냐, 네 속셈이 뭐냐. CT 갖고 프로세스 좋게 해주겠다고 하니까 얘가 왜 이러나 그러더라. 문 잘 안 열어준 아픔 있다. 들어가 프로세스 얘기하다 보니 할 일이 너무 많다. B2C 인력을 이쪽으로 많이 전환했다. 최근의 통신시장 정체를 뚫고 앞서나가는 모습을 뭔가 보여줘야 한다. 함께 손 잡고.